【第5回】会社の問題のほとんどは「情報」ではなく「状態」が壊れている

問題が起きると、たいてい最初に出てくる言葉は「情報共有が足りなかった」です。

聞いていなかった、伝わっていなかった、知らなかった。だから情報共有を強化しよう、という話になる。会議を増やす、レポートを増やす、ツールを入れる。多くの会社が、問題のたびにこれを繰り返しています。そして、たいてい根本的には解決しません。少し良くなったように見えて、しばらくするとまた同じことが起きる。

私は、これは打ち手がぬるいのではなく、問題の捉え方そのものがズレているからだと考えています。会社で起きる問題の多くは、情報が足りないのではありません。もっと別のものが壊れている。今回は、その「別のもの」の話をします。これは、この連載全体の土台になる回です。

ここまでの連載で、「持っていること」より「捉え方」に価値が移る、という話を繰り返してきました。会社の競争力も、個人の価値も、捉え方の精度で決まる方向に動いている、と。では、その「捉え方」とは具体的に何を捉えることなのか。今回からは、そこに踏み込みます。最初に扱うのは、いちばん土台にあるもの、つまり「問題とは何か」をどう捉えるか、です。ここがズレていると、その上に乗るすべての打ち手がズレます。

そもそも「問題」とは何か

「別のもの」の話に入る前に、問題とは何か、という定義から始めます。ここを曖昧にすると、この先がすべてぼやけるからです。

会社でも、人でも、必ず「こうありたい」「こうあるべき」という理想があります。そして同時に、「今こうなっている」という現状があります。問題とは、この理想と現状のあいだに開いたズレのことです。理想と現状が一致していれば、問題は存在しません。両者がずれているとき、そのズレを人は問題と呼びます。

この定義は当たり前に聞こえるかもしれませんが、当たり前ではない含意を持っています。問題の本体は「ズレ」そのものであって、情報ではない、ということです。情報は、そのズレを認識するための材料にすぎません。材料が足りないことと、ズレそのものは、別の話です。にもかかわらず、私たちは問題が起きると、反射的に「情報が足りなかった」のほうに飛びつきます。本体ではなく、材料の話をしてしまう。ここに最初のズレがあります。

もう一つ、この定義から出てくる大事な含意があります。問題を本当に解くには、ただズレに気づくだけでは足りない、ということです。理想がどこにあるのかを掴み、現状を正確に把握し、その差がどこにあるのかを見極め、その差を細かい要素に分け、要素ごとに手を打って、実行する。問題解決とは本来、この一連の流れ全部を指します。どこか一つでも抜けると、解決はそこで止まります。理想が曖昧なら差は測れないし、現状が見えていなければ差は定義できないし、差を分解しなければ打ち手は雑になる。そして、この流れの最初のほうにある「現状を正確に把握する」が、まさに今回のテーマです。現状が見えていないと、この連鎖は最初の一歩で崩れます。

情報があっても問題は解けない、という現実

では、情報がそろっていれば問題は解けるのか。実際にはそうなりません。

考えてみると、たいていの問題は、情報が完全に欠けていて起きているわけではありません。データはある。レポートも出ている。会議でも報告されている。それでも問題は起き続けます。なぜか。情報はあっても、「いま全体がどういう状態にあるのか」が誰にも見えていないからです。

ここで「状態」という言葉を出します。これがこの回の中心です。

情報は、断片です。あの案件は遅れている、この数字は下がっている、あの人は手一杯だ。一つひとつは事実で、確かに情報です。けれど、その断片をいくら並べても、「で、いま全体としてどうなっているのか」は自動的には浮かび上がりません。状態とは、断片の集まりではなく、それらが組み合わさった「今この瞬間の全体像」のことです。情報が点なら、状態は、点がつながって初めて見える形のほうです。

会社で本当に壊れているのは、たいていこの「状態が見えない」のほうです。情報はある。けれど、それが今どういう状態を意味しているのかが、誰の頭の中でも結ばれていない。だから、データはそろっているのに、誰も全体が今どうなっているか言えない、という奇妙なことが起きます。情報不足ではなく、状態の不在です。

具体的な場面で言います。あるプロジェクトがうまくいっていないとき、関係者を集めて聞くと、それぞれは自分の持ち場のことをちゃんと把握しています。営業は商談の状況を知っているし、制作は進捗を知っているし、管理は数字を知っている。情報は、それぞれの頭の中に、確かにあります。ところが「で、このプロジェクトは今、全体としてどういう状態なんですか」と聞くと、誰も即答できない。各自が持っている点はすべて正しいのに、それを束ねた全体像が、どこにも存在していない。プロジェクトが傾くのは、たいていこういうときです。情報が足りなかったからではなく、点が一度も状態に結ばれなかったから、誰も「まずい」と気づくタイミングを持てなかった。後から振り返ると、危険の兆候はすべて、誰かの手元にはあったんです。

なぜ情報を足しても解決しないのか

ここまで来ると、最初の「情報共有を増やそう」がなぜ効かないかが見えてきます。

情報共有を増やすというのは、点を増やす行為です。レポートを増やす、会議を増やす、共有する数字を増やす。たしかに点は増えます。けれど、点を増やしても、点が自動的につながって状態になるわけではありません。むしろ、点が増えすぎると、全体像はかえって見えにくくなります。情報が多すぎて、今どういう状態なのかを誰も追えなくなる。これは多くの会社で、実際に起きていることです。

問題が起きるたびに情報を足してきた結果、情報の量は十分すぎるほどあるのに、状態はますます見えなくなっている。打ち手が、問題の本体ではなく材料のほうに向いているせいで、足せば足すほど本体から遠ざかる。これが、情報共有を強化しても根本的に解決しない理由です。

解くべきは、情報の量ではありません。点を、いま全体がどうなっているかという形に結べているかどうか。問うべきはそちらです。

人は情報では動かない。状態で動く

もう一つ、状態が重要な理由があります。人は、情報では動かないからです。

「この数字が下がっています」という情報を渡されても、人はそれだけでは動きません。その数字が、全体の中でどういう意味を持つのか、放っておくと何が起きるのか、つまり「今どういう状態で、このままだとどうなるのか」が見えて、はじめて人は動きます。動きを生むのは情報そのものではなく、その情報が指し示す状態のほうです。

これは現場で繰り返し起きることです。きちんと報告はされている。数字も共有されている。なのに誰も動かない。報告した側は「ちゃんと伝えたのに」と思い、受けた側は「そんなに重大だと思わなかった」と言う。どちらも嘘をついていません。情報は確かに渡った。けれど、状態としては伝わっていなかった。情報の伝達と、状態の共有は、別のことなんです。

ここには、もう一つ見えにくい落とし穴があります。同じ言葉でも、人によって指している状態が違う、という問題です。「この案件、けっこう厳しいです」という報告があったとして、報告した人にとっての「厳しい」と、受けた人が想像する「厳しい」は、まず一致しません。少し遅れている程度の厳しさなのか、もう手遅れに近い厳しさなのか。「厳しい」「大変」「そろそろまずい」といった言葉は、人によって温度がまるで違います。情報としては伝わっているのに、状態としてズレるのは、こういう言葉の解像度の低さが原因であることが多い。だから、状態を本当に共有しようとすると、言葉だけでは足りず、その言葉が指している現実の温度まで合わせにいく必要があります。これは、相手の現実にどれだけ入り込めているか、という話に直結します。

だから、状態が見えていない組織では、人が動かない。動かないから問題が進行する。進行してから「情報共有が足りなかった」と総括され、また点が足される。この悪循環の入り口は、いつも「情報の話に終始して、状態の話をしていない」ところにあります。

状態が壊れると、責任も壊れる

もう一段、深いところに触れておきます。状態が見えないと、情報が滞るだけでなく、責任の所在まで曖昧になります。

理由はこうです。責任とは、本来「この状態を、こうあるべき状態に戻すのは誰か」という形で立ち上がります。今どうなっていて、どうあるべきで、その差を埋めるのは誰なのか。これがはっきりしているとき、責任は明確です。ところが、今どういう状態なのかが見えていないと、「あるべき状態との差」が定義できません。差が定義できなければ、誰がその差に責任を持つのかも決まりません。

だから、状態が壊れている組織では、必ずと言っていいほど、責任も曖昧になっています。「誰の担当だったのか」がはっきりしない。問題が起きてから「それは私の範囲ではない」が始まる。これは個々人の無責任さの問題というより、そもそも状態が見えていないせいで、責任の置き場所が構造的に決められない、という問題です。状態の不在は、責任の不在を連れてきます。

逆から見ると、これは希望のある話でもあります。責任感を精神論で説いても、組織はあまり変わりません。「当事者意識を持て」と言い続けても、状態が見えていなければ、持ちようがないからです。けれど、状態が見えるようになると、責任は自然と立ち上がりやすくなります。今こうなっていて、あるべき姿はこうで、その差はここにある、と全員が同じ絵を見られれば、「では、ここは自分が引き受ける」が言いやすくなる。責任を生むのは、気合いではなく、状態が見えていることのほうです。ここは連載の後半で責任を扱うときに、もう一度戻ってくる論点です。今は「状態が崩れると責任も崩れる」、裏を返せば「状態が見えると責任も立つ」とだけ置いておきます。

なぜAI時代に、この話が効くのか

最後に、この話がなぜ今、効くのかを書いておきます。

AIは、点を出すのが非常に得意です。情報を整理する、要約する、データから傾向を抜き出す。点の生成と処理は、AIによって劇的に速く、安くなりました。これは良いことです。けれど同時に、点があふれる速度も上がる、ということでもあります。AIを使うほど、組織には点がますます増えていく。

そうなると、ボトルネックはいよいよ「点を状態に結ぶ」ところに移ります。点はAIがいくらでも出してくれる。だとすると、価値が出るのは、その点を組み合わせて「いま全体がどういう状態か」「あるべき状態とどうずれているか」を読む側です。これは連載の第1回で書いた「定義する力」と、第4回で書いた「翻訳する力」の、組織版だと言えます。情報があふれる時代だからこそ、状態を読める人と組織の希少性が上がる。AIは、この構図をさらにはっきりさせる方向に働きます。

会社の問題のほとんどは、情報ではなく状態が壊れている。情報を足す前に、状態が見えているかを問う。これが、この連載がこの先ずっと立っていく土台です。次回は、この土台の上に立って、その状態を見えるようにし、人が迷わず動ける構造を作る人、つまり「設計する人」の話に入ります。管理する人ではなく、設計する人。その違いが、AI時代に何を意味するのか、という話です。